Les nouveaux schémas directeurs des SI
Gouvernance, valeur et stratégie

Coll. Management & informatique

Auteurs :

Directeur de Collection : MANSON Nicolas

Langue : Français
Couverture de l'ouvrage Les nouveaux schémas directeurs des SI

Thème de Les nouveaux schémas directeurs des SI

Date de parution :
Ouvrage 360 p. · 15.6x23.4 cm · Broché · 
ISBN : 9782746245600 EAN : 9782746245600
Éditions Lavoisier

· PDF : 85,00 € ·
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Les systèmes d’information sont devenus le moteur de la transformation de notre société et de nos entreprises : l’enjeu majeur est de réussir cette mutation numérique pour entrer véritablement dans l’ère de l’information et des services. Pour pouvoir bénéficier pleinement de ces innovations technologiques, il est fondamental de disposer d’une vision à moyen ou à long terme des besoins de nos organisations.

Les entreprises les plus performantes possèdent un niveau de maturité en gouvernance informatique plus élevé que les autres. La stratégie, matérialisée par le schéma directeur, et la capacité à mesurer la valeur des projets liés au SI, sont devenues incontournables pour optimiser la contribution des nouvelles technologies de l’information et de la communication à la compétitivité et à la modernisation de nos organisations. Cet ouvrage analyse de manière simple les concepts de gouvernance, de stratégie et de valeur. Il présente des méthodes et des outils pragmatiques pour élaborer un schéma directeur pertinent, évaluer la maturité de son organisation et construire un portefeuille de projets innovants.

Préface - Gérard BALANTZIAN.
19

Introduction
23

Chapitre 1. Les enjeux d’une bonne gouvernance
29

1.1. Des pratiques d’entreprise douteuses
29

1.2. Les fondements de la gouvernance : une longue histoire en quatre étapes-clés
31

1.2.1. Les véritables origines : les philosophes présocratiques
31

1.2.2. L’influence des philosophes des Lumières : les fondements des États modernes démocratiques
32

1.2.3. L’application au monde privé : la Corporate Governance
32

1.2.4. La gouvernance moderne
33

1.3. L’état des pratiques en France : l’enquête ADAE-ACADYS – « Performance et modernité de la structure de gouvernance des entreprises »
34

1.3.1. Peu de dirigeants sont en mesure d’évaluer la gouvernance de leur entreprise
35

1.3.2. Profil des sondés
35

1.3.3. Performance des entreprises consultées
35

1.3.4. Des sensibilités fluctuantes aux thèmes liés à la notion de gouvernance
35

1.3.5. Constitution et fonctionnement des conseils d’administration
36

1.3.6. Choix des administrateurs et évaluation de leurs compétences
37

1.3.7. Des gisements de progrès importants
37

1.4. L’impact des principes de la gouvernance d’entreprise sur les systèmes d’information.
37

1.5. Gouvernance informatique et performance d’entreprise
38

1.5.1. La gouvernance informatique « déformée »
39

1.5.2. La gouvernance informatique officielle
41

1.6. Le schéma directeur des systèmes d’information
43

Chapitre 2. Une brève histoire de la stratégie : stratèges anciens et contemporains
45

2.1. Aux origines de la théorie : trois grands penseurs
45

2.1.1. Sun Tzu
46

2.1.2. Machiavel
47

2.1.3. Clausewitz
47

2.2. Quelques stratèges notoires
49

2.2.1. Alexandre le Grand
49

2.2.2. Jules César
49

2.2.3. Napoléon 1er
50

2.2.4. Gengis Khan
51

2.2.5. Hannibal
52

2.2.6. Khâlid ibn al-Walîd
53

2.2.7. Saladin
54

2.2.8. Attila
54

2.2.9. Robert Lee
54

2.2.10. Pyrrhus 1er
55

2.3. La stratégie : une affaire d’hommes ?
56

2.4. La stratégie : une affaire de batailles ?
57

2.5. Cinq exemples de stratèges politiques et économiques exemplaires
59

2.5.1. Deng Xiaoping en Chine
60

2.5.2. Lee Kuanyew à Singapour
65

2.5.3. Lula da Silva au Brésil
67

2.5.4. MartLaar en Estonie
71

2.5.5. Park Chung-Hee en Corée du Sud
73

2.5.6. Conclusion
75

2.6. Théoriciens et stratèges d’entreprise
76

2.6.1. Michael Porter
76

2.6.2. L’école des stratèges orientés SI
77

2.6.3. Les cinquante plus grands stratèges d’entreprise
79

Chapitre 3. Le schéma directeur vecteur de performance et d’innovation d’entreprise
85

3.1. Quelques définitions
85

3.2. La stratégie de positionnement
89

3.3. La chaîne de valeur de l’entreprise
91

3.4. Priorités d’informatisation des entreprises : la chaîne de valeur simplifiée d’Acadys.
94

3.5. Les enjeux managériaux d’entreprise : le modèle 3M d’Acadys
98

3.5.1. L’enjeu de management : « Tute entreprise qui ne s’améliore pas est condamnée ! »
99

3.5.2. L’enjeu de modernisation : « Toute entreprise qui n’innove pas est condamnée ! ».
100

3.5.3. L’enjeu de maîtrise : « Toute entreprise qui ne décide pas est condamnée ! ».
102

3.5.4. Synthèse
103

3.6. L’entreprise numérique performante
103

3.7. Les nouveaux modèles d’organisation d’entreprise
108

3.7.1. Analyse critique du modèle d’organisation actuel
109

3.7.2. Les nouveaux modèles d’organisation
110

3.7.3. L’impact de l’outil informatique sur l’organisation du travail
111

3.7.4. Le nouveau rôle du manager
112

3.7.5. Perspectives
113

Chapitre 4. De la stratégie d’entreprise à la stratégie informatique
115

4.1. Mission
116

4.1.1. La raison d’être de l’organisation
116

4.1.2. Concept métaphysique
117

4.1.3. Mission et néguentropie
118

4.1.4. Exprimer sa mission
118

4.1.5. Déclinaison de la mission
119

4.1.6. Illustrations de missions d’entreprise
120

4.1.7. Application au domaine informatique
121

4.1.8. Synthèse
123

4.2. Vision
123

4.2.1. La vision : l’ambition exprimée de l’organisation
123

4.2.2. Déficit de vision
124

4.2.3. Illustrations de visions d’entreprise
125

4.2.4. Application au domaine informatique
127

4.3. Objectifs et stratégies
128

4.3.1. Après la vision, les objectifs et/ou les stratégies
128

4.3.2. Illustrations de stratégies
129

4.3.3. Application au domaine informatique
130

4.4. La déclinaison de la stratégie d’entreprise sur l’informatique : le principe d’alignement
131

4.4.1. L’alignement stratégique : les conditions requises
131

4.4.2. L’alignement stratégique : la méthode
132

4.4.3. Les limites de l’alignement
134

Chapitre 5. Du schéma directeur informatique au schéma directeur stratégique des systèmes d’information
137

5.1. Clarification des notions : informatique versus systèmes d’information.
137

5.1.1. La naissance de l’informatique moderne
137

5.1.2. A chaque révolution ses néologismes
139

5.1.3. De l’informatique aux systèmes d’information
142

5.1.4. Pour une simplification es définitions
146

5.2. Clarification des notions : schéma directeur versus plan d’urbanisation du SI.
148

5.2.1. Origine du concept d’urbanisation
148

5.2.2. Quelques définitions
149

5.2.3. Objectifs et enjeux de l’urbanisation
151

5.2.4. Les démarches d’urbanisation
151

5.2.5. Point de vue critique
154

5.3. L’importance du choix du type de schéma directeur
155

5.3.1. Le schéma directeur informatique ou SDI
158

5.3.2. Le schéma directeur des systèmes d’information ou SDSI
158

5.3.3. Le schéma directeur stratégique des systèmes d’information ou SDSSI.
159

5.3.4. Conclusion
159

Chapitre 6. Cadre méthodologique de l’élaboration du schéma directeur.
161

6.1. L’élaboration du schéma directeur des SI
161

6.2. Les méthodes historiques
162

6.3. La méthode SDSI de Gérard Balantzian
164

6.4. Les nouvelles approches méthodologiques
166

6.4.1. Les cinq composantes essentielles du schéma directeur
166

6.4.2. L’enjeu de l’analyse de l’existant : cibler les processus critiques.
167

6.4.3. Les deux approches de la stratégie SI par métier
168

6.5. La méthod d’élaboration ACADYS du schéma directeur
170

6.5.1. Phase 1 – Initialisation
171

6.5.2. Phase 2 – Plan de communication
179

6.5.3. Phase 3 – Analyse de l’existant SI
186

6.5.4. Phase 4 – Analyse de l’existant métier
196

6.5.5. Phase 5 – Identification des évolutions métiers
208

6.5.6. Phase 6 – Elaboration de la cible SI
215

6.5.7. Phase 7 – Définition de la trajectoire et préparation du plan d’actions.
222

6.5.8. Synthèse
230

Chapitre 7. La conduite du projet schéma directeur
233

7.1. Organisation et mise en oeuvre du projet d’élaboration du schéma directeur.
233

7.1.1. Les trois piliers de l’organisation du schéma directeur
233

7.1.2. La gouvernance du projet schéma directeur
235

7.1.3. Les acteurs du projet
239

7.2. Les charges d’un schéma directeur
242

7.3. Le calendrier d’élaboration du schéma directeur
242

7.4. Le plan type du livrable
243

7.5. Actualisation du schéma directeur
245

7.6. La gestion du changement
245

7.6.1. Introduction au changement
245

7.6.2. Les principales causes d’échec d’un projet
246

7.6.3. Les clés de succès du changement
247

7.6.4. Conduire le changement
247

Chapitre 8. Perspectives, positionnement et nouveau rôle de la Direction des systèmes d’information
249

8.1. Les modèles d’organisation de la DSI
249

8.1.1. Les trois grands modèles d’une DSI
249

8.1.2. Illustration : deux modèles de DSI
251

8.1.3. Les instances de pilotage de la DSI
253

8.1.4. Le modèle maîtrise d’ouvrage-maîtrise d’oeuvre
254

8.2. Evaluation des compétences et des métiers de la DSI
255

8.2.1. Evaluation des compétences.
255

8.2.2. Evaluation des métiers informatiques de la DSI
258

8.3. Evaluation de la gouvernance informatique de l’entreprise
260

8.4. La DSI : centre de coûts, de profits ou de valeur ?
261

8.4.1. Centre de coûts
262

8.4.2. Centre de profits
262

8.4.3. Centre de valeur
263

8.4.4. Représentation synthétique
263

8.5. Perspectives d’évolution des DSI
264

8.6. La DSI du futur
265

8.7.L’impact du Cloud, Byod et du Big Data sur les DSI
266

Chapitre 9. Le portefeuille projets : premier livrable du schéma directeur
271

9.1. Cadre général de la gestion de portefeuille projets
271

9.1.1. La nécessité de prioriser les projets
273

9.1.2. Les principales critiques à l’égard des pratiques existantes
274

9.1.3. Les bonnes pratiques de la gestion de portefeuille de projets
276

9.2. La valeur des projets
279

9.2.1. Qu’est-ce que la valeur ?
279

9.2.2. Les nouveaux enjeux de l’analyse de la valeur
280

9.2.3. La place du ROI dans l’analyse de la valeur
280

9.2.4. Les typologies de projets et de valeur des projets
285

9.3. Les critères de sélection des projets : l’analyse multidimensionnelle « OSER ».
290

9.3.1. Mesurer le niveau d’attractivité des projets
291

9.3.2. Mesurer le niveau de difficulté des projets
293

9.3.3. Synthèse : la matrice OSER
295

Chapitre 10. Méthodes et techniques d’analyse de la valeur appliquées au portefeuille projets.
299

10.1. Approches comptables
300

10.1.1. « Coût historique »
300

10.1.2. « Juste valeur » ou valeur de remplacement
301

10.1.3. Prix de marché
301

10.1.4. La valeur nette comptable
301

10.1.5. Synthèse
302

10.2. Approches financières
302

10.2.1. Le ROI, Return On Investment et le délai de remboursement
302

10.2.2. La VAN, valeur actuelle nette et le TRI, taux de rendement interne.
304

10.2.3. Le ROCE, Return On Capital Employed et l’EVA, Economic Value Added.
305

10.3. Approches gestion : TCO, TBO, TVO et TRO
306

10.3.1. Le TCO ou Total Cost of Ownership
306

10.3.2. Le cas du PC TCO
307

10.3.3. Le cas des coûts cachés
309

10.3.4. Le TBO ou Total Benefits of Ownership
310

10.3.5. Le cas du PC TBO
310

10.3.6. Le TVO ou Total Value of Ownership
312

10.3.7. Le TRO ou Total Risk of Ownership
312

10.3.8. Le TEI ou Total Economic Impact
313

10.4. Approche Audit : Val IT
314

10.4.1. Le « Framework » de Val IT
315

10.4.2. Le business case
320

10.5. Approche projet
321

10.5.1. L’analyse de la valeur
321

10.5.2. La méthode MAREVA
330

10.6. Approches métier
333

10.6.1. Valeur d’usage
333

10.6.2. Valeur d’estime
333

10.7. Application au domaine informatique
334

10.7.1. L’impact sur la perception des clients
334

10.7.2. Appliquer l’analyse de la valeur à toute la DSI
335

10.7.3. Modèle générique de valorisation
336

10.7.4. De la valeur informatique à la valeur du système d’information
339

10.7.5. Exemples d’accroissement de valeur : vision statique
339

10.7.6. Exemples d’accroissement de valeur : vision dynamique
340

Conclusion
343

Bibliographie
345

Index
351
Il y a trente ans, je publiais mon premier livre portant sur le thème des schémas directeurs, qui a servi l’entreprise. Il fallait qu’une suite soit assurée. Catherine Gapaillard et Christophe Legrenzi ont décidé d’explorer ce chemin que j’ai ouvert et de le nourrir de leurs expériences, leur vision et de leurs pratiques. Ils ont réalisé un important travail d’agrégation des fondamentaux. Cet ouvrage guide le lecteur à travers une démarche structurée qui occupe la partie centrale de cet ouvrage. Des cas concrets d’entreprise, tirés de leurs observations et de leurs vécus, illustrent leurs propos. Les grilles d’analyse des processus métiers, les matrices d’évaluation des besoins métiers et des opportunités, l’outillage d’analyse de la valeur, les modèles de conduite du changement sont quelques-uns des outils préconisés par les auteurs qui peuvent être utiles sur le terrain.

Les auteurs nous invitent à accorder au schéma directeur le rôle qui lui revient, au service de la performance et la compétitivité des organisations. Le système d’information présent dans tous les métiers de l’entreprise a en effet besoin d’être légitimé dans sa contribution déterminante à la création de valeur. Ils développent les perspectives, le rôle et le positionnement de la DSI en intégrant la dimension stratégique.

A l’instar de mes premiers travaux au début des années 1980, Christophe Legrenzi et Catherine Gapaillard confirment l’importance de l’évaluation de la maturité sur une échelle à trois niveaux. Cette typologie reste encore une référence trente ans après, comme l’attestent les auteurs, même si le périmètre de l’organisation s’étend. Les auteurs expliquent également la manière dont la stratégie de positionnement et la chaîne de valeur sont intimement liées aux enjeux managériaux de l’entreprise, mais à des degrés divers selon le niveau de maturité.

L’organisation et la mise en œuvre du schéma directeur représente, à partir du chapitre 7, un tournant de cet ouvrage, autour de trois piliers : la Direction générale, les métiers et la DSI. La dynamique des instances décisionnelles permet de s’unir dans la conduite du changement autour des variables-clés, des enjeux et des leviers. Le moment est en effet venu de prendre toute la mesure des innovations technologiques et leurs impacts sur la gouvernance des SI. Les piliers de la gouvernance informatique (ITGI) et l’apport d’ISO 38500 qu’ils présentent nous invitent par ailleurs à tendre vers « un référentiel unifié » et à repenser la gouvernance de l’information dans son ensemble. Les auteurs affirment que la contribution de la Direction des systèmes d’information (DSI) à la création de valeur de l’entreprise dépend donc de l’orientation de la stratégie en associant les systèmes d’information et de communication à la transformation de l’organisation.

Soulignons à ce niveau que nous traversons des crises et les temps sont incertains. Si la crise cache en son sein les clés de nouveaux modèles de développement qui ne demandent qu’à être découverts, les menaces qui mettent en danger l’entreprise sont à la fois endogènes et  exogènes. Elles sont endogènes dès lors que les responsables jusqu’au plus haut niveau ne prennent pas à temps toute la mesure des impacts de l’économie numérique. Elles sont exogènes, car l’innovation pénètre par l’extérieur et sans prévenir le cœur de l’offre de service, mais si on est dans le déni, tôt ou tard la stratégie d’entreprise sera en porte-à-faux par rapport à l’inévitable mutation radicale du travail, de l’emploi et des métiers.

Beaucoup attendent alors du schéma directeur ce qu’il ne peut donner. Ils risquent d’être désillusionnés dès lors que les transformations qui y sont préconisées atteignent rapidement leurs limites aussi bien structurellement que culturellement, car la « maison est bloquée » (inerties, oppositions, etc.) jusqu’au moment où elle « brûle »… Tout le monde se tourne vers les décideurs de plus haut niveau. Or la Direction générale, au sein d’une organisation globalisée, même si elle est engagée aux côtés des parties prenantes et des parties concernées, a son propre seuil à partir duquel elle n’a plus tous les leviers du pouvoir pour décider de ce qu’il convient de faire. Un patchwork de cultures, d’intérêts particuliers, d’interactions continues et complexes entre les individus supplante alors les synergies collectives, chacun cherchant alors dans les basiques de sa spécialisation les remèdes à une crise qui aurait pu, au contraire, servir de tremplin pour faire converger les visions. Il faut aussi souligner le fait que le schéma directeur trace la trajectoire pour aller de l’avant vers la compétitivité. Mais cette trajectoire est sinueuse, ce que les fervents de « l’alignement stratégique » rigide ne veulent pas toujours admettre. En revanche, si on admet des ajustements mutuels souples du SI, de l’organisation et de la stratégie d’entreprise, la volonté exprimée dans le schéma directeur encourage la réalisation d’avancées positives. Les exigences subsistancielles peuvent parfois aller jusqu’à supplanter la vocation existentielle des missions fondamentales de l’entreprise, comme le mentionnent les auteurs. Les solutions préconisées posent alors la question de l’identité même de l’entreprise qui est modifiée. Il faut donc dans ces cas revenir à la case départ et effectuer un travail généalogique sur les fondations.

La tentation est grande de mimer les autres et de se lancer à corps perdu dans un flot d’innovations et de construction de besoins qui n’existaient pas hier et d’inscrire ces projets et ces investissements dans le schéma directeur. Il s’agit alors d’opérations à court terme, mais la question des coûts n’est qu’une variable parmi d’autres, comme la quête d’excellence par la qualité, le respect des engagements, la culture de l’innovation responsable ou la performance durable. Les auteurs confirment que les investissements sont d’abord orientés « par rapport à une mission, une volonté, un positionnement et une intention stratégique, pas pour économiser des coûts à court terme ». L’entreprise ne peut pas en effet seulement assurer sa continuité  et se contenter de rouler en « veilleuse », le nez dans le guidon du court terme. Il faut en même temps allumer « les phares » pour voir loin et innover en particulier sur un terrain chaotique marqué par des multicrises où « l’improbable » surgit de nulle part.

Or pour voir loin, il faut être en mesure de penser ensemble l’avenir afin d’éclairer la stratégie présente. Cet exercice exige du temps et certaines capacités. Le temps gagné en anticipant  dès l’amont mûrit les esprits pour identifier les opportunités, comprendre comment transformer les inconvénients en avantages pour s’adapter, et fait perdre moins de temps « chemin faisant ». De ce fait, les opportunités sourient souvent aux organisations qui sont prêtes. La complexité  de la pensée stratégique et politique, qui est la pierre angulaire du schéma directeur des SI, consiste donc à étaler l’actualisation du schéma directeur sur la durée afin de faire de celle-ci une succession de moments privilégiés de communication pour grandir ensemble  et professionnaliser les rapports SI/métiers/DG. On pourra y comprendre ensemble que le défi du numérique et la mondialisation sont des chances à saisir et qu’il faut aller plus loin que les SI traditionnels. Au lieu de subir le schéma directeur, il devient alors possible à chaque acteur de le porter. Un schéma directeur permet ainsi un cadrage collectif qui sert l’intérêt général et nourrit une feuille de route évolutive.

Une intégration stratégique et politique de toutes les parties prenantes et celles concernées dans ce processus de transformation n’est possible que si la méthode est partagée, la discipline respectée et la convergence assurée tout en libérant l’énergie créatrice. C’est ce qu’il y a de plus difficile à mettre en œuvre. Il faut y éviter la confusion des fins et des moyens. Chaque projet doit être motivé par un sens. Le multiple et la variété se regroupent alors dans l’unité intelligible. L’innovation collaborative dans la mobilité y fait alors découvrir que les modèles rationnels sont en réalité irrationnels et qu’il faut porter son attention sur le syllogisme de l’action au contact des spécificités du terrain pour faire émerger de nouveaux modèles. Dans ce cadre, chaque équipe projet tient le cap dès lors que l’empathie SI/métiers, fait de cette union, une force.  

Gérard BALANTZIAN
Ancien Directeur de l’IMI
Institut du management de l’information de l’Université
de technologie de Compiègne
Consultant et animateur de séminaires
Docteur ès sciences de gestion, ingénieur en informatique, auditeur certifié, Christophe Legrenzi est président d’ACADYS France et chercheur associé à l’International School of Management. Vice-président du Club Européen de la Gouvernance des Systèmes d’Information, il est le principal animateur des formations sur les schémas directeurs des SI dans le monde francophone.

Catherine Gapaillard a assuré la fonction de responsable des systèmes d’information dans un groupe de protection sociale. Ingénieure de l’EPF, elle a mis en oeuvre de nombreux schémas directeurs et a travaillé sur les concepts de Gouvernance SI, de PMO et d’analyse de processus au sein de grands cabinets de conseil.